Van Silfhout helpt organisaties veranderen en neemt mensen mee in de verandering. “Het veranderen van het reisgedrag van werknemers vraagt soms om impopulaire maatregelen, maar onthoud: het is altijd een combinatie van willen, kunnen en doen.” Van Silfhout werkt momenteel bij de gemeente Utrecht en maakt daar beleid voor snelle boodschappenbezorging. “Dat is een uitstapje, maar alles heeft te maken met verandering.” Tegenwoordig kunnen studenten veranderingsmanagement studeren, maar in de tijd dat Van Silfhout afstudeerde, was daar nog geen studie voor. “Ik ben in het veranderingsmanagement gerold. Het kwam op mijn pad en ik vind het leuk om te doen.” Inmiddels is het een rode draad in haar carrière. “Vanaf 2014 ben ik bezig met mobiliteitsbeleid. Destijds kreeg ik de opdracht bij ABN Amro om het mobiliteitsbeleid te ontwerpen met als doelstelling de CO2 met 50 procent te reduceren.”

Een grote doelstelling?

“Dat was een heel grote doelstelling. Immers, je grijpt in in een arbeidsvoorwaarde die voor veel mensen heel belangrijk is. Maar het was onvermijdelijk in de duurzaamheidsstrategie van de bank, het grootste deel van de CO2-uitstoot kwam van de leaseauto.”

Waar begin je?

“In dit geval wilden we alle data op orde krijgen. Over welke aantallen hebben we het? Welk wagenpark hebben we? Wat voor contracten en hoe lang lopen die? Wat is de huidige CO2-uitstoot? Hoeveel mensen komen met de auto? Waarom hebben deze mensen auto’s? Waar wonen de mensen? Hoe komen ze naar kantoor? Wat zijn de alternatieven? We hebben er best lang over gedaan om al deze vragen te beantwoorden. Op basis van de data zijn we scenario’s gaan uitwerken. Voordat je naar die scenario’s kan handelen, ben je weer een tijd verder. En voor je echt effect ziet, ben je nog verder. Immers, een leasecontract heeft bijvoorbeeld vaak een looptijd van vier jaar.”

“Veel mensen rijden een grotere auto dan die ze zelf zouden kopen”

Merkte je weerstand?

“Ja, je moet durf tonen. Ik ben zelf consultant geweest en dan mag je als jonkie voor het eerst in je leven een gloednieuwe auto uitzoeken, dan voel je je als een kind in een snoepwinkel. Als iemand dan opeens zegt dat jij een heleboel auto’s niet mag uitkiezen, dan is dat een harde, emotionele verandering. Dat doet een beetje pijn.”

Hoe overtuig je die werknemer dan?

“Ik vind voorbeeldgedrag belangrijk. Als de directie zegt dat het bedrijf 100 procent elektrisch gaat rijden, zorg dan dat de directie niet in een grote diesel rijdt. Dat vind ik heel kwalijk. De verandering komt dan veel moeilijker van de grond.”

Jij gaf het goede voorbeeld?

“Ik kwam bij ABN Amro met de trein. Zij zitten met het hoofdkantoor bijna op het station. Dat maakt het treinreizen wel heel makkelijk. Ik kreeg daar op een gegeven moment de bijnaam PPA – Professioneel ParkeerplaatsAfpakker. Het reduceren van het aantal parkeerplaatsen was daar een zeer effectieve maatregel om de doelstelling te halen. Het was de sleutel tot gedragsverandering. Mensen stapten door die maatregel over op het openbaar vervoer of de fiets. Als je het mensen heel makkelijk maakt om te parkeren, dan is de routine om in de auto te stappen moeilijk te doorbreken.”

Ben je niet bang voor steigerende werknemers?

“Natuurlijk. Het vraagt ook lef. Het is ook niet alleen afpakken. Bij ABN Amro gaven wij ook dingen terug. We kregen een potje doordat we geld bespaarden op leasekosten. Dat potje investeerden wij in P+R-mogelijkheden voor de OV-kaart. Werknemers konden met de auto naar het station rijden en vervolgens met de OV-kaart verder reizen naar het kantoor. Ook hebben wij een regeling voor de leasefiets ingesteld. We introduceerden een centrale inkoopregeling voor private lease. Inmiddels is private lease ingeburgerd, maar destijds was dat niet zo. We hebben altijd gekozen voor een gebalanceerde set: we nemen iets af, maar daar komt ook iets voor terug.”

Is de uitdaging bij ABN Amro dezelfde uitdaging als waar we nu voor staan?

“Nu is de overstap naar elektrisch rijden makkelijker.  Elektrisch rijden is over het algemeen meer geaccepteerd. Er zijn veel meer modellen en de auto’s hebben een grotere actieradius. Het openbare laadnetwerk is veel groter. Je kunt nu bij wijze van spreken op iedere hoek van de straat je auto opladen. De weerstand ‘ik kan niet meer thuiskomen met mijn elektrische auto’ is nagenoeg verdwenen. Daarnaast neemt de transitie van de auto naar openbaar vervoer ook een vlucht voor bedrijven die in de buurt van een station gevestigd zijn.”

Dat zijn allemaal zaken waarover je als veranderingsmanager geen controle hebt.

“Je moet het per situatie bekijken. Een bedrijf op een toplocatie bij het station vraagt om een andere aanpak dan een bedrijf in een klein dorp op een bedrijventerrein. En het vraagt ook iets van de overheid. Als je kantoor in de buurt van een industrieterrein zit, dan moet er wel goed openbaar vervoer zijn of een goede fietsverbinding, wil een werknemer de auto laten staan. De oproep aan de overheid is dan ook: maak de weg naar bedrijventerreinen veilig. Een dochter van een vriendin liep stage op een bedrijventerrein in Utrecht. Na haar avonddienst ging de bus naar het station maar een keer per uur. Je laat een jonge dame niet in het donker op een afgelegen bedrijventerrein bij de bushalte wachten. Het is een samenspel van bedrijf, provinciale en lokale overheden.”

Is dat verschil de grootste uitdaging in het huidige mobiliteitsbeleid?

“Het is een van de uitdagingen. Een andere is dat de leaseauto op dit moment een relatief goedkope arbeidsvoorwaarde is. Dat is moeilijk te veranderen. De auto is op dit moment voor veel mensen een statussymbool. Heel veel mensen rijden nu een grotere en mooiere auto dan die ze zelf zouden kopen.”

Hoe pak je de leaseauto dan aan?

“Je moet per bedrijf onderzoeken welke werknemersgroepen er zijn. Hoe liggen de vestigingen? Waar wonen de werknemers? Werken zij op kantoor? Hebben zij een auto nodig? Mensen die veel onderweg zijn hebben logischerwijs een auto nodig, maar moet de manager een auto van de zaak, als hij twee dagen in de week thuis werkt en drie dagen per week op kantoor is? Hebben alle directieleden een eigen auto nodig? Als de directie serieus is en laat zien dat ze de gekozen strategie zelf naleven, dan is het voor de werknemers makkelijker om te veranderen. Goed voorbeeld doet volgen.”

“Ik kreeg de bijnaam Professioneel ParkeerplaatsAfpakker”

Hoe overtuig je de directie daarvan?

“Je moet nooit iemand overtuigen. Je hoopt natuurlijk dat de directie zijn eigen functie als voorbeeld ziet. De opdracht komt immers ook daarvandaan. Ook helpt het om de werknemers, al dan niet via de OR, mee te laten denken. Als ze zelf met ideeën komen, dan maak je ze mede-eigenaar van het probleem en daarmee ook van de oplossing.”

Zijn we in Nederland op de goede weg?

“Daar heb ik weinig zicht op. Ik heb wel het idee dat de grotere bedrijven op de goede weg zijn, maar dat het met name de kleine bedrijven zijn die hulp nodig hebben.”

Wat voor tips geef je mee aan kleinere bedrijven?

“Belangrijkste tip is: zorg voor een opdracht vanuit de directie, zorg dat zij je in alle beslissingen steunen. Een van de voorbeelden waar ik ontzettend om moet lachen is wanneer je regels opstelt, dat werknemers daar toch proberen onderuit te komen. Ik weet nog dat een werknemer probeerde met een smoes zijn leaseauto in te leveren voordat het nieuwe beleid in ging, zodat hij nog vier jaar kon profiteren van een hele dikke bak. Dat is een soort uitstel van executie. Mensen proberen je uit. Veranderen is niet makkelijk. Het moet niet zo zijn dat mensen achter de rug van de fleetmanager om iets voor elkaar krijgen wat niet overeenkomt met het beleid dat jij hebt bedacht. Voor kleine bedrijven adviseer ik: kijk eens bij de grotere broer. De coalitie Anders Reizen heeft mooie voorbeelden van het verduurzamen van het mobiliteitsbeleid. Kijk eens wat daar gebeurt en welke lessen je daaruit kan leren.”

Wat voor lessen zijn dat?

“Een voorbeeld dat ik vaak aanhaal is het hybride werken. Wat betekent dat voor jouw bedrijf? Er zijn bedrijven die zeggen dat werknemers op woensdag en vrijdag een parkeerplek kunnen reserveren, terwijl ze normaal gesproken geen gereserveerde plek krijgen. Op die manier proberen werkgevers de kantoorbezetting te verdelen. Het vraagt veel creativiteit. Ga met elkaar in gesprek. Haal HR, facility managers en een fiscaal jurist erbij. Kijk wat mogelijk is en ga met elkaar in gesprek.”

Is spitsmijden een belangrijk onderdeel van het huidige mobiliteitsbeleid?

“Mensen zijn gewoontedieren. Veel mensen brengen ’s ochtends de kinderen naar school en rijden door naar het werk. Wil je dat veranderen? Dan is een van de oplossingen om de schooltijden te veranderen. Maar daar hoor ik helemaal niemand over. Er is al van alles tijdens de pandemie geprobeerd. Allemaal organisaties die zich daar druk over maken, maar nu corona voorbij is staan we allemaal weer in de file.”

Autorijden wordt duurder. Helpt dat de verandering?

“Alles wordt duurder. Als een auto duurder wordt, kan je als bedrijf minder auto krijgen voor hetzelfde leasebudget. Stel je hebt een budget van 800 euro. Daarvoor kun je nu een Golf leasen. Als het duurder wordt moet je overstappen naar de Polo of het budget verhogen. Dan het is maar net wat je kiest. Dat is geen probleem voor de fleetmanager, maar voor HR.”

Deelvervoer dan?

“Bij ABN Amro hebben wij ook gekeken naar deelvervoer. Moet iedereen wel een eigen auto? Of kan je zeggen dat vanuit het kantoor een aantal auto’s beschikbaar zijn die klaar staan wanneer ze nodig zijn. Mensen vinden die verandering heel spannend. Het vraagt om vertrouwen in elkaar en vertrouwen in het systeem. Niemand wil te laat komen bij een afspraak met een belangrijke klant. Met je eigen leaseauto weet je zeker dat die klaarstaat als je wilt vertrekken. Maar de deelauto heeft niemand teleurgesteld tijdens de pilot die wij gedaan hebben. Ook hier geldt weer: wil je mensen verleiden, zorg dan voor een tegenmaatregel. Zorg voor een goede OV-vergoeding of een beschikbare deelauto. Het bredere doel is een totaal fossielvrij wagenpark. De bestemming is duidelijk, maar de reis en strategie bepalen hoe je daar komt. Dat is voor elk bedrijf verschillend.”

Curriculum Vitae

1985-1989, Hogeschool Utrecht, HEAO Communicatie.

1990-1993, Universiteit Utrecht, Sociale- en Organisatiepsychologie.

2009-2015, Universiteit Twente, promovendus gedragswetenschap.

2014-2017, ABN Amro, programmamanager duurzame mobiliteit.

2017-2017, International Card Services, adviseur vervoersbeleid.

2018-2018, De Volksbank, verandermanager.

2018-2019, UMC Amsterdam, adviseur reisregeling.

2019-2022, Gemeente Utrecht, Projectleider smart mobility en deelmobiliteit.

2007-heden, De Adviespraktijk, begeleider verandertrajecten.

2022-heden, Gemeente Utrecht, projectleider flits bezorging.

Van Silfhout helpt organisaties veranderen en neemt mensen mee in de verandering. “Het veranderen van het reisgedrag van werknemers vraagt soms om impopulaire maatregelen, maar onthoud: het is altijd een combinatie van willen, kunnen en doen.” Van Silfhout werkt momenteel bij de gemeente Utrecht en maakt daar beleid voor snelle boodschappenbezorging. “Dat is een uitstapje, maar alles heeft te maken met verandering.” Tegenwoordig kunnen studenten veranderingsmanagement studeren, maar in de tijd dat Van Silfhout afstudeerde, was daar nog geen studie voor. “Ik ben in het veranderingsmanagement gerold. Het kwam op mijn pad en ik vind het leuk om te doen.” Inmiddels is het een rode draad in haar carrière. “Vanaf 2014 ben ik bezig met mobiliteitsbeleid. Destijds kreeg ik de opdracht bij ABN Amro om het mobiliteitsbeleid te ontwerpen met als doelstelling de CO2 met 50 procent te reduceren.”

Een grote doelstelling?

“Dat was een heel grote doelstelling. Immers, je grijpt in in een arbeidsvoorwaarde die voor veel mensen heel belangrijk is. Maar het was onvermijdelijk in de duurzaamheidsstrategie van de bank, het grootste deel van de CO2-uitstoot kwam van de leaseauto.”

Waar begin je?

“In dit geval wilden we alle data op orde krijgen. Over welke aantallen hebben we het? Welk wagenpark hebben we? Wat voor contracten en hoe lang lopen die? Wat is de huidige CO2-uitstoot? Hoeveel mensen komen met de auto? Waarom hebben deze mensen auto’s? Waar wonen de mensen? Hoe komen ze naar kantoor? Wat zijn de alternatieven? We hebben er best lang over gedaan om al deze vragen te beantwoorden. Op basis van de data zijn we scenario’s gaan uitwerken. Voordat je naar die scenario’s kan handelen, ben je weer een tijd verder. En voor je echt effect ziet, ben je nog verder. Immers, een leasecontract heeft bijvoorbeeld vaak een looptijd van vier jaar.”

“Veel mensen rijden een grotere auto dan die ze zelf zouden kopen”

Merkte je weerstand?

“Ja, je moet durf tonen. Ik ben zelf consultant geweest en dan mag je als jonkie voor het eerst in je leven een gloednieuwe auto uitzoeken, dan voel je je als een kind in een snoepwinkel. Als iemand dan opeens zegt dat jij een heleboel auto’s niet mag uitkiezen, dan is dat een harde, emotionele verandering. Dat doet een beetje pijn.”

Hoe overtuig je die werknemer dan?

“Ik vind voorbeeldgedrag belangrijk. Als de directie zegt dat het bedrijf 100 procent elektrisch gaat rijden, zorg dan dat de directie niet in een grote diesel rijdt. Dat vind ik heel kwalijk. De verandering komt dan veel moeilijker van de grond.”

Jij gaf het goede voorbeeld?

“Ik kwam bij ABN Amro met de trein. Zij zitten met het hoofdkantoor bijna op het station. Dat maakt het treinreizen wel heel makkelijk. Ik kreeg daar op een gegeven moment de bijnaam PPA – Professioneel ParkeerplaatsAfpakker. Het reduceren van het aantal parkeerplaatsen was daar een zeer effectieve maatregel om de doelstelling te halen. Het was de sleutel tot gedragsverandering. Mensen stapten door die maatregel over op het openbaar vervoer of de fiets. Als je het mensen heel makkelijk maakt om te parkeren, dan is de routine om in de auto te stappen moeilijk te doorbreken.”

Ben je niet bang voor steigerende werknemers?

“Natuurlijk. Het vraagt ook lef. Het is ook niet alleen afpakken. Bij ABN Amro gaven wij ook dingen terug. We kregen een potje doordat we geld bespaarden op leasekosten. Dat potje investeerden wij in P+R-mogelijkheden voor de OV-kaart. Werknemers konden met de auto naar het station rijden en vervolgens met de OV-kaart verder reizen naar het kantoor. Ook hebben wij een regeling voor de leasefiets ingesteld. We introduceerden een centrale inkoopregeling voor private lease. Inmiddels is private lease ingeburgerd, maar destijds was dat niet zo. We hebben altijd gekozen voor een gebalanceerde set: we nemen iets af, maar daar komt ook iets voor terug.”

Is de uitdaging bij ABN Amro dezelfde uitdaging als waar we nu voor staan?

“Nu is de overstap naar elektrisch rijden makkelijker.  Elektrisch rijden is over het algemeen meer geaccepteerd. Er zijn veel meer modellen en de auto’s hebben een grotere actieradius. Het openbare laadnetwerk is veel groter. Je kunt nu bij wijze van spreken op iedere hoek van de straat je auto opladen. De weerstand ‘ik kan niet meer thuiskomen met mijn elektrische auto’ is nagenoeg verdwenen. Daarnaast neemt de transitie van de auto naar openbaar vervoer ook een vlucht voor bedrijven die in de buurt van een station gevestigd zijn.”

Dat zijn allemaal zaken waarover je als veranderingsmanager geen controle hebt.

“Je moet het per situatie bekijken. Een bedrijf op een toplocatie bij het station vraagt om een andere aanpak dan een bedrijf in een klein dorp op een bedrijventerrein. En het vraagt ook iets van de overheid. Als je kantoor in de buurt van een industrieterrein zit, dan moet er wel goed openbaar vervoer zijn of een goede fietsverbinding, wil een werknemer de auto laten staan. De oproep aan de overheid is dan ook: maak de weg naar bedrijventerreinen veilig. Een dochter van een vriendin liep stage op een bedrijventerrein in Utrecht. Na haar avonddienst ging de bus naar het station maar een keer per uur. Je laat een jonge dame niet in het donker op een afgelegen bedrijventerrein bij de bushalte wachten. Het is een samenspel van bedrijf, provinciale en lokale overheden.”

Is dat verschil de grootste uitdaging in het huidige mobiliteitsbeleid?

“Het is een van de uitdagingen. Een andere is dat de leaseauto op dit moment een relatief goedkope arbeidsvoorwaarde is. Dat is moeilijk te veranderen. De auto is op dit moment voor veel mensen een statussymbool. Heel veel mensen rijden nu een grotere en mooiere auto dan die ze zelf zouden kopen.”

Hoe pak je de leaseauto dan aan?

“Je moet per bedrijf onderzoeken welke werknemersgroepen er zijn. Hoe liggen de vestigingen? Waar wonen de werknemers? Werken zij op kantoor? Hebben zij een auto nodig? Mensen die veel onderweg zijn hebben logischerwijs een auto nodig, maar moet de manager een auto van de zaak, als hij twee dagen in de week thuis werkt en drie dagen per week op kantoor is? Hebben alle directieleden een eigen auto nodig? Als de directie serieus is en laat zien dat ze de gekozen strategie zelf naleven, dan is het voor de werknemers makkelijker om te veranderen. Goed voorbeeld doet volgen.”

“Ik kreeg de bijnaam Professioneel ParkeerplaatsAfpakker”

Hoe overtuig je de directie daarvan?

“Je moet nooit iemand overtuigen. Je hoopt natuurlijk dat de directie zijn eigen functie als voorbeeld ziet. De opdracht komt immers ook daarvandaan. Ook helpt het om de werknemers, al dan niet via de OR, mee te laten denken. Als ze zelf met ideeën komen, dan maak je ze mede-eigenaar van het probleem en daarmee ook van de oplossing.”

Zijn we in Nederland op de goede weg?

“Daar heb ik weinig zicht op. Ik heb wel het idee dat de grotere bedrijven op de goede weg zijn, maar dat het met name de kleine bedrijven zijn die hulp nodig hebben.”

Wat voor tips geef je mee aan kleinere bedrijven?

“Belangrijkste tip is: zorg voor een opdracht vanuit de directie, zorg dat zij je in alle beslissingen steunen. Een van de voorbeelden waar ik ontzettend om moet lachen is wanneer je regels opstelt, dat werknemers daar toch proberen onderuit te komen. Ik weet nog dat een werknemer probeerde met een smoes zijn leaseauto in te leveren voordat het nieuwe beleid in ging, zodat hij nog vier jaar kon profiteren van een hele dikke bak. Dat is een soort uitstel van executie. Mensen proberen je uit. Veranderen is niet makkelijk. Het moet niet zo zijn dat mensen achter de rug van de fleetmanager om iets voor elkaar krijgen wat niet overeenkomt met het beleid dat jij hebt bedacht. Voor kleine bedrijven adviseer ik: kijk eens bij de grotere broer. De coalitie Anders Reizen heeft mooie voorbeelden van het verduurzamen van het mobiliteitsbeleid. Kijk eens wat daar gebeurt en welke lessen je daaruit kan leren.”

Wat voor lessen zijn dat?

“Een voorbeeld dat ik vaak aanhaal is het hybride werken. Wat betekent dat voor jouw bedrijf? Er zijn bedrijven die zeggen dat werknemers op woensdag en vrijdag een parkeerplek kunnen reserveren, terwijl ze normaal gesproken geen gereserveerde plek krijgen. Op die manier proberen werkgevers de kantoorbezetting te verdelen. Het vraagt veel creativiteit. Ga met elkaar in gesprek. Haal HR, facility managers en een fiscaal jurist erbij. Kijk wat mogelijk is en ga met elkaar in gesprek.”

Is spitsmijden een belangrijk onderdeel van het huidige mobiliteitsbeleid?

“Mensen zijn gewoontedieren. Veel mensen brengen ’s ochtends de kinderen naar school en rijden door naar het werk. Wil je dat veranderen? Dan is een van de oplossingen om de schooltijden te veranderen. Maar daar hoor ik helemaal niemand over. Er is al van alles tijdens de pandemie geprobeerd. Allemaal organisaties die zich daar druk over maken, maar nu corona voorbij is staan we allemaal weer in de file.”

Autorijden wordt duurder. Helpt dat de verandering?

“Alles wordt duurder. Als een auto duurder wordt, kan je als bedrijf minder auto krijgen voor hetzelfde leasebudget. Stel je hebt een budget van 800 euro. Daarvoor kun je nu een Golf leasen. Als het duurder wordt moet je overstappen naar de Polo of het budget verhogen. Dan het is maar net wat je kiest. Dat is geen probleem voor de fleetmanager, maar voor HR.”

Deelvervoer dan?

“Bij ABN Amro hebben wij ook gekeken naar deelvervoer. Moet iedereen wel een eigen auto? Of kan je zeggen dat vanuit het kantoor een aantal auto’s beschikbaar zijn die klaar staan wanneer ze nodig zijn. Mensen vinden die verandering heel spannend. Het vraagt om vertrouwen in elkaar en vertrouwen in het systeem. Niemand wil te laat komen bij een afspraak met een belangrijke klant. Met je eigen leaseauto weet je zeker dat die klaarstaat als je wilt vertrekken. Maar de deelauto heeft niemand teleurgesteld tijdens de pilot die wij gedaan hebben. Ook hier geldt weer: wil je mensen verleiden, zorg dan voor een tegenmaatregel. Zorg voor een goede OV-vergoeding of een beschikbare deelauto. Het bredere doel is een totaal fossielvrij wagenpark. De bestemming is duidelijk, maar de reis en strategie bepalen hoe je daar komt. Dat is voor elk bedrijf verschillend.”

Curriculum Vitae

1985-1989, Hogeschool Utrecht, HEAO Communicatie.

1990-1993, Universiteit Utrecht, Sociale- en Organisatiepsychologie.

2009-2015, Universiteit Twente, promovendus gedragswetenschap.

2014-2017, ABN Amro, programmamanager duurzame mobiliteit.

2017-2017, International Card Services, adviseur vervoersbeleid.

2018-2018, De Volksbank, verandermanager.

2018-2019, UMC Amsterdam, adviseur reisregeling.

2019-2022, Gemeente Utrecht, Projectleider smart mobility en deelmobiliteit.

2007-heden, De Adviespraktijk, begeleider verandertrajecten.

2022-heden, Gemeente Utrecht, projectleider flits bezorging.